本音で書くアセット・物流ウェブログ

ビジネスホテル編

まずターゲットとなる顧客（ビジネス宿泊者）は、主に出張族である。（一部病院などの入院者の付き添い・面会者）宿泊費は会社もちであり、いかに安く（一般的な会社の出張費規定より安いがポイント）、快適（インターネット接続、隣の部屋の声が聞こえずなどの機密性があり、若干広くのスペースがある）に宿泊できるかがビジネスホテル選定の理由であり、更に合理性（自動販売機などの飲料設備、コインランドリーがあり）を考慮して、朝食が無料であり、などのサービスがあるところが有力である。
また、近くにコンビがあり、外食があることも必要である。
出張族であるビジネスマンの交通移動としては、列車、飛行機、車である。

今まで、多くのビジネスホテルは、駅周辺（主に列車移動のビジネスマン）で展開してあるが、駅周辺の地価の価格では、なかなか収益と考えた場合は、新規ビジネスホテルは無理が生じてきている。

確かに、東横インなどは地主がホテル建設（ホテル仕様は東横イン指定）を行って30年定期賃貸でホテル経営を行うビジネスモデルは経営的にも成り立つ。（当社も同様のビジネスモデルはあります）
これからのビジネスホテルは、主に車での移動の出張者（旅行者）をターゲットにすべきである。

そのためには、ホテル敷地（建物・駐車場含む）は全体で600坪、部屋数は80室、適地はインターチェンジ周辺又は、地域の主とした国道（中の道に入っている場所のほうが静かで良い）で近くにコンビ二、外食があり、大型の病院、イベントホール、観光施設があれば更にベストである。

また、収益性を考えれば（宿泊費を安く提供できる）坪20万円以下でなくでは成立しない。
敷地600坪あれば大型の観光バスも駐車可能である。



物流センター編

ずばり、土地投資額は坪単価20万円以下であり、流動性を考えれば準工業、工業地区である。
また、これからの物流センターはいかにシステム高度化ができても労働集約型産業である。
まして、24時間稼動型になっているため、より人員数の確保が必要となる。
よって、パートアルバイト問わず人員数が確保できるように交通手段が充実している場所がベストとなる。

近くに、駅、又はバスの停留所があるかどうか、大学、住宅団地、アパートが多くあればよりベストである。
また、コンビニ、外食も必要となる。

どうしても、立地的には良い場所なのだが、土地投資額は坪単価20万円以上である場合は、ロジポート（多層階の物流企業が複数で入居する建物）での計画が必要となる。


賃料はどのくらいがベストか？

ホテル運営会社、物流企業（3ＰＬ企業）ともノンアセットでの施設経営で行うことを考えると、家賃相場がどのくらいかが気になるところである。
家賃相場の基準は、オフィスと倉庫家賃の調査データを株ＣＢリチャードエリスが毎月発行している全国賃料相場表がある。
参考にされたらよいと思う。

弊社のアセット提供サービスは、全国の地域での家賃相場での提供となっています。
更に、設備関係も含めての提供としています。

今あるアセット、これから取得するアセット、他社所有であるがこれから入手したいアセットを流動化するあるいは流動化で入手することの意義、デメリット、メリットをわかりやすく解説する。
では、アセット流動化はどのようなニーズであれば良いか？
つまり、誰がターゲットなのか？
メリットの面から分析する。
1ＩＰＯ（株式上場・もしくは株式上場を目指している非上場企業）企業
2現有資産を有しながら、借入金をオフバランスにしたい企業（株式上場、非上場企業問わず）
3現有資産を持ちながら、キャッシュフローを良くしたい企業（株式上場、非上場企業問わず）
4企業経営と資産管理を分離して、運営したい企業（株式上場、非上場企業問わず）
5新規のアセット投資を行いたいが、借入金を増やしたくない、又は借入が困難な企業（株式上場、非上場企業問わず、年商と利益率の限度一杯の借入がある場合は資産購入のケースでも不可になる）
6テナントで入っているがそのアセットをテナント企業自体の借入を増やさずに入手したい企業（株式上場、非上場企業問わず）
以上の6分類のニーズがある企業にメリットがある。
では、すべての中小企業がアセットの流動化もしくは流動化でアセット購入が可能かと言うと、
Ａ　ベンチャー（新規開業から３ヶ年未満）は敬遠される。例外として上場企業と取引がある又は上場企業が一部出資企業（連結対象でなくても良い）は良い。通常最低3期は必要。
Ｂ　債務超過の企業は敬遠される。
以上のＡ、Ｂの分類に入っている企業は、アセット流動化は困難である。
Ａ、Ｂ以外の企業はすべて対象となるかというと、流動化したアセットに入居するテナント企業が（他の純然たるテナントともしくは自社がテナントとして入る）家賃見合いに充当する利益が安定してあるかどうかがポイントになる。
アセット流動化は収益還元法という計算式で行うからである。
あくまで、テナントの収益（アセット所有者から見るとテナント料）が確保できるかどうかが、判断基準である。
土地の路線化の価格、建物の資産価値は考慮されるが、あくまで家賃収入が安定してはいるかどうかで決まる。
いくら、資産価値はあっても、家賃が無い場合は、論外である。
家賃の高低によって、流動化の不動産価格は決定する。（通常表面利回り何％という）
表面利回り（固定資産税・資産管理費を除いた利回りをネット利回りと言う）
更に、家賃の高低に加えて、テナント契約の内容（一般的には10年の中途解約なしの定期賃貸契約）、もっとも最低5年でよいとする契約もあるし、中途解約付の場合はテナントがすぐに埋まるかどうかの客観的判断材料として第三者機関のマーケッティングリポートで判断）
後は、テナントの企業品質の優劣で決定する。
では、流動化のターゲット企業は分類したが、なぜ流動化するかのメリットはどうかと言うと
1キャッシュフローの改善
2倒産隔離の確定
3簿外処理（オフバランス）
がある。
1のキャッシュフローの改善は、アセットを用意するとなると、一般的には金融機関からの融資（通常コーポレートファイナンス又はコーポレートローン）で期間は７年から長くても１５年が限度である。
この間は、初期の段階で元金据え置き期間（通常1年から2年）はあるが、普通は元金均等払いの計算である。
金利はともかく、この元金均等払が毎月のキャッシュフローの悪化になるのである。
流動化は、ノンリコースローンを使うので、毎月の金利だけですむ。
（一部金融機関は元金を小額返済するケースと償却相当金額返済のケースもある）おおむね期間は7年から１０年である。
では、７年後に丸々元金が残ることになるが、７年後に改めてリファイナンス（新たにまた７年の契約）をすることになる。
その時の、リファイナンス金額は、ノンリコースローンの支払い実績（延滞無く支払われているかどうか）、テナント期間の更新有無（初期の契約残期間と更新の有無とテナント料が延滞なく支払われてきたかどうか）、土地建物の鑑定評価額（土地の価格が上がればプラス・下がればマイナス・建物の償却の推移）、建物のエンジニアリングリポート（特に設備関係の修繕の有無）の優劣で決まる。
2の倒産隔離とは、中間法人を用いて行う行為である。
以前は、ケイマン諸島にある法人を使い行っていたが、日本の中間法人（アセットマネジャーが用意する）を使うことで処理は可能となっている。
倒産隔離とは、アセット所有者にテナントからの家賃が入らなくなってもアセット所有者の個人保障が無いことで連帯保証されないのである。
金融機関との契約で連帯保証は外れるのである。
よって、テナントが自社の場合でも保証が必要でないのである。
3　簿外処理（オフバランス）とは
特にＩＰＯ企業は有効であり、年商と利益で限度額は決まるが一般的に非上場企業の金融機関からの借入限度額（資産担保が有っても）がオーバーしている企業には有効な手段である。
但し、ＳＰＣ（特定目的会社＝アセット所有者）のエクイティー出資範囲の５％未満が限度である。
5％を超えると公認会計上、オフバランスとはみなされないからである。
アセットをＳＰＣに移し、エクイティー出資が５％未満であれば、本体の借入がそのまま削減されるからである。
では、なぜ今金融機関はこぞってノンリコースローンに力を入れているかと言うと、アセット総額の７０％の限度額での融資であると言うことで、コーポレートでは１００％のフルローンよりリスクが少ないことと、通常のローンより高めの金利が取れると言うことである。（現在長期プラが2.6％に対してノンリコは3.5％以上）
金融機関から見ると、アセットが倒産になると（テナントが倒産するか家賃が入らなくなる）アセットの処分となる（競売か任意売却）と総額の７０％であるので優先的に入ることになる。（エクイティーは劣後債でノンリコースローンは優先債）（エクイティーは最悪のケースになってもノンリコースローンが優先されるため）
また、個人保障をとっても現在ではあまり意味が無いことと、アセット自体の価値（テナント企業品質の優劣・土地建物鑑定評価）の処分で債権回収処理が迅速で行われることになる。
では、エクイティーはアセットが倒産すると債権回収はノンリコの後になるため、回収が困難になるケースが多い。
よって、一般的にはエクイティーの配当は年間１５％から２０％の高額利回りである。
限度は総額の30％出資である。
以上のＳＰＣあるいはＴＭＫの設立から（ＳＰＣは金融監督庁の届出が必要）エクイティーファンドの組成ノンリコースローンの組成、信託銀行への信託を一体的に行うことが通常アレンジャー業務と言う。
また、ＳＰＣあるいはＴＭＫの所有する、アレンジャー業務を自ら行う企業をアセットマネジャーと言う。（アセットマネジャーはエクイティーの５％を受け持つ）
自社でＳＰＣを持つ場合は、5％以内は自社の出資
通常、不動産投資ファンドとは、アセットマネジャー（金融監督庁の届出が必要）もしくは、エクイティー出資のみを行うエクイティーファンドを言う。
しかし、流動化はあくまでアセットがあり、テナントからの家賃が発生し、定期賃貸の契約がなされてから出ないと対応はできない、よって開発型（これから土地を取得し建物設備を建設する＝当社が土地の購入から建物設備建設する）は当社のアセット開発型スキームを利用することで可能となる。
ここに、当社の流動化での社会貢献がある。

ずばり、以下の地域である。
1高速道路インターチェンジ5キロ以内周辺（今後新設されるインターチェンジも含む）
2港湾５キロ周辺（最近は、地方の港湾整備も進んでいる）
3工業団地５キロ周辺（北九州は有望）
4空港５キロ周辺（特に２４時間対応空港と、貨物便が多くある空港が一番）
以上がこれからの3ＰＬセンターとしては、大変有望である。
理由は、1の高速道路のインターチェンジ5キロ以内周辺は、まだ未整備で特に市街化調整区域がそのままになっている土地が多いため、土地の値段も安く手に入る。
ただし、物流総合効率化法の認定が必要である。
アクセスも高速道路のインターチェンジ5キロ以内周辺だと抜群に良い環境だと思う。
特に、消費者に近い３ＰＬの拠点としては、抜群の立地であり、西日本高速道路㈱では、具体的な計画を進めているのもある。
2港湾５キロ周辺は、地方の港湾がベストでありつつある。
輸出入関係の3ＰＬ（リサイクル品輸出・海外からの輸入品）センターとしては、ベストの立地になる。
税関関係の処理が早い。２４時間対応を地方の港湾は目指している。
3.（荷主の工場に近い）4はご存知であると思う。
特に4の北九州空港の貨物利用は、今後も大変有望である。
物流総合効率化法の認定に関しては、当社のＨＰ上の資料を参考的に掲載しているので、利用されたらと思います。
車両の購入に関して、簿価買取リースの今後
一般的にトラックを物流企業が購入するとなると、ディラー（各自動車系列の販売店）からの購入になるが、支払い手段として、手形、リースの大きく分けて2つがある。
今までは、手形での決済が多かったのは、業界用語で立てるということが予想されていたからである。
立てるとは、トラックが遊ぶということである。（立てている期間は手形はジャンプ）
つまり、ディラーはリスクをとりながら手形を受け取っていたのが、これからはディラー自身の首が回らなくなってきたので、今後は困難になることが予想される。
これからは、いやおうなしにリースでの購入となるであろう。
ここで救いのケースとして、簿価買取リースがこれから主流になるであろう。
経営的に収益が出ない物流企業は、車両の償却をしてこなかったケースがある。粉飾とはいわないが、経理処理上行われてきた事例は多くある。この救世主が簿価買取リースである。簿価でリース会社が買取り（自社の中古車・他社の中古車）、リース対応するシステムである。次回からは、アセットの流動化の現状と手法と問題点をわかりやすく連載します。

一番ノンアセット（運営・経営を含むオペレーター）に重点を置いているのが、ホテル・旅館業界である。
なぜなら、バブル崩壊後、金融機関の貸し渋り、貸し剥がし、に直面し団体客から個人客にお客のニーズが劇的に変化し、また、個人客のニーズもリーズナブルなビジネスから高級なホテルと多様化し新規参入企業あり、チェーン店の全国展開あり、さらに追い討ちをかけるように同業者間の競争が激化した時代をすごしてきたからである。
つまり、ホテル・旅館業界は、大変な痛みを知り尽くしてきた業界なのである。
だから、ノンアセットに対する考え方は、徹底してオペレーションに徹しているホテル・旅館経営がある。
うかうか、資産があることに満足するのではなく、徹底したオペレーターの品質向上に力を入れているのが現状であろう。
それしか、今後の企業経営は生き残れないことになる。
対して、物流業界に話を戻すと、確かに３ＰＬが定着し、物流センターの建設が多くなってはきたが、施設に対しては、所有する企業が多く見られる。
これは、金融機関が将来性を買って融資を物流センターにしてきたことも有るが、一般的には多くの中小企業の物流企業のオーナーは借入、所有をすることがステータスだという考え方の行動もアセットを所有することに後押しを行っているのも現状である。
今後は、アセット所有は危険な賭けになるであろう。
今は、良性であるが、いずれは悪性になることも予想されるのである。
なぜなら、物流センターは高度なシステムを有した機能性重視の施設であり、投資金額が多大になるのである。
ほとんど、施設の投資と施設からの物流フィー収入が年商ベースで同額近くになるからである。
売り上げと借入が同額になるのである。
確かに、物流業界は、他の卸、小売、メーカーと違い売り上げに占める利益は％でいえば比較にならないほど多い。
よって、他の業界との原価率の判断では同一視はできないが、卸、小売、メーカーにおいて借入額が年商ベースであると倒産一歩手前になる環境である。
借入が多くなることは、自分の首を絞めていることになるのである。
ここに、３ＰＬアセットのノンアセット型の意味がある。

流通業務を構成している要因としては、商流、物流、金流があります。
特に、物流センターの機能の進化としては、商流の一部機能の代行（コールセンター）が進んでいますが、金流に関しましては、0の状態です。
では、なぜ金流を物流センターが取り入れることで荷主と一体となった仕組みが取れるかを検証したいと思います。
高度に構築されたシステムを有した物流センター（従来の倉庫ではない）は、データの塊であります。
小売業への調達（小売から見たらベンダーからの納品は調達）物流センターで考えて見ます。
まず、ベンダーが小売店からのオーダー（この発注業務も物流センターのシステム経由で行うところが増えています）をＷｅｂ、ＥＯＳ　などで受注し、小売店指定の物流センターに納品されると物流センターはシステム（物流バーコード）で入荷検品を行います。この段階で物流センターには小売店からベンダーに発注した納品予定（物流センター入荷予定）のデータが配信されていますので、システム上照合し、一致すれば在庫、ピッキング、仕分けに進みます。差異があれば入荷拒否、数量不足の処理をシステム上行います。
つまり、物流センターにベンダー商品が入荷した段階でベンダーの小売店に対する売掛債権が確定するわけであります。
ただし、正式には物流センターに入荷された段階は、まだ仮の状態です。
物流センターに在庫される場合はベンダー在庫としての位置づけであります。
小売店への納品が物流センターから発生した段階で、正式に小売店への債権が移行することになります。
以上の業務の物流センター内での動向において、すべてシステム上データ化されていますので、照合、確定はデータ上、簡単に確実に行われます。
このことが、従来、卸業が行ってきた金融機能を物流センターが行うことができる根拠になっています。
このように、高度にシステム化された物流センターはベンダーが債権の回収をできるだけ早く行うことができるファクタリングファイナンスの適応が可能となっています。
現在大手のファイナンス会社、大手都市銀行は、売掛債権を担保としたファクタリングを金融機関との間で行うシステム構築を行っています、また、ベンダー在庫を担保とした動産担保融資も今後の金融商品として注目しています。

これからの物流企業は、3ＰＬに代表される物流センターの経営、運営を主とした流通倉庫（従来の倉庫業とは違う）型と、主に車両を持って運輸、配送を主とした運送型に大きく分類されるであろう。
なぜなら、3ＰＬも運送もより、専門的に、高度になることが予想されるからである。
3ＰＬも従来の物流企業だけの進化だけでなく、これからはいろいろな業種の企業（人材派遣業が一番有力）の進出が考えられる。
つまり、3ＰＬで言えば荷主（メーカー・卸・商社・小売業・外食）の物流業務のほかに、メーカーで言えば、従来メーカーの業務の領域であった組立、流通加工（値付け）出荷管理はもちろんのこと、メーカーにとって大事な営業窓口であるコールセンター（メーカー受注）代行を物流センターで行う傾向が進んでいくであろう。
なぜなら、物流センターほどＳＣＭ（サプライチェーンマネージメント）でのデーターの蓄積、分類、集約は無いのである。
物流センターはデーターの宝庫であるからである。
荷主にとって、物流センターの活用こそ効率化を最大限に生かす手段ですし、ロス（チャンスロス・レッドロス）を最小に抑えることになるからです。
特に、流通に関しては、ドックイヤーに代表されるように経済の環境がめまぐるしく激しく変化する時代には、ジャストインタイムが最低の条件となるからである。
そして、小売について言えば、店舗納品陳列までも3ＰＬ（物流業務）の領域に入ってきています。
それだけ、3ＰＬも高度に専門化していくことになります。
3ＰＬも高度な専門的に企業がこれからは主になることになります。
ですから、運輸配送が得意であった物流企業は、高度に訓練された専門家で構成された3ＰＬ企業に進化するか、又は従来、得意分野である運輸配送に特化するかの大きな分岐点に現在はなっているのであります。
それから、今後の物流企業の大きなビジネスチャンスは、静脈物流です。
小売店からのリサイクル回収、メーカーのリサイクル回収の物流業務とリサイクルに関しましては、日本は資源大国でありますリサイクル品の海外輸出（主に中国）が有ります。
今当社には、海外へのリサイクル商社からの国際部流業務の相談が多くきています。
リサイクル商社の物流業務委託先の相談です。プラスチック、ダンボール、鉄くずなどの商社です。これもこれからの物流企業の新たなるビジネスチャンスの領域に育っていくと思います。

3PL(サードパーティーロジスティックス)の定着が、流通業界全体でしっかり認識されている現状があります。
もっとも、3PLは流通業界のSCM(サプライチェーンマネージメント)における物流の業務のアウトソーシングと集約化にあります。
メーカーの受注、調達、在庫、出荷、輸送の3PL企業への集約化、卸・商社の受注、在庫、出荷、配送の3PL企業への集約化です。
つまり、物流企業にとって荷主(メーカー・卸、小売)の物流業務の委託です。
このことは、物流企業が大きく飛躍することになったのですが、ここに来て問題点が多く見られるようになって来ています。
それは、アセット(物流センター施設)が3PLを行う上で絶対必要なことになるわけですが、荷主向けのアセットを用意することになると、投資が過大にならざるを得ないことになります。　現在多くの3PL企業は、売り上げに対して借り入れが年商に近いぐらいの借入額になっています。
ただ、売上高伸び率は、勢いが増していくのですが、IPO(株式店頭公開)を検討している3PL企業にとって、借り入れが増えることがマイナスになっているのも現状です。
いきおいノンアセットでの経営手法を考えているわけですが、物流センターの効率を考えると、ただ一般倉庫を借りて済む問題ではないのです。
特に、荷主専用物流センターとなると、ベストの設計(土地の場所、土地の広さ、効率的な建物設計、マテハン機器、情報システム)が必要となるのです。
昨今、外資の物流ファンド(プロロジスに代表される)が日本にも進出して、日本においての3PLのニーズをうまく取り入れてロジポート(複数物流企業が利用できるアパート方式)に代表されるアセットを用意しています。
しかし、本当に必要な物流センターにするには、オーダーメイドのアセットです。
ロジポートは、スケルトンの対応しかありません。
投資に、必要なマテハン機器、情報システム、冷凍、冷蔵、空調は自前(リース・借入)で調達するしか有りません。
ここで、当社のアセット提供サービスは、物流センターを構築する上で必要な設備(土地・建物・空調設備・マテハン機器・情報システム)すべてをオーダーメイドで行う仕組みです。
例えば、台車(ロールボックス)も対象です。　詳しくは、お問い合わせください。
次回の月(3月のコラム)は、物流センターに流通の構築されている商流、物流、以外に金流の３大機能を装備することにより、荷主と一体となったセンター経営のお話をしたいと思います。